مدل تعالی EFQM

مدل تعالی EFQM

سازمان EQA یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط چهارده شرکت معتبر اروپایی تاسیس گردید. ماموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت تعالی عملکرد و ایجاد رقابت پذیری است و چشم انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است. ایده اصلی این کار به موفقیت جوایز دمینگ در ژاپن و مالکوم بالدریج در آمریکا که رقبای اصلی اروپا بودند مربوط می‌شد. کار به صورت جدی از سال 1989 آغاز شد تا این که مدل تعالی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت.

مدل EFQM  از 9 جز تشکیل شده است، پنج جز اول آن توانمندسازها و چهار جز آخر آن نتایج نامیده می‌شود.

اولین جایزه کیفیت اروپاEQA)  ( توسط بنیاد مزبور در سال 1991  به شرکت زیراکس به عنوان موفق‌ترین اجرا کننده TQM در اروپای غربی داده شد. این مدل نشان می‌دهد که افراد در سطوح مختلف و با نیازهای متفاوت به صورت یک تیم با هم کار می‌کنند.

مدل تعالی سازمانی چارچوبی ساختار یافته برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در دو حوزه فرایندها و نتایج حاصل از این فرایندهاست. دستاوردهای حاصل از این مدل عبارت است از نقاط قوت سازمان و زمینه‌های قابل بهبود آن که برای دستیابی به بهبودها فهرستی از برنامه‌های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می‌کند. بر اساس آموخته‌های مدیریت کیفیت جامع، توجه به ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه به شرح زیر، لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌هاست.

مفاهیم بنیادین سرآمدی(Excellence) مفاهیمی هستند که این مدل بر آنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند.

·                  نتیجه گرایی

سازمانی که می خواهد سرآمد باشد، باید به گونه‌ای کار کند که به نتیجه مطلوب برسد و این نتیجه باید تمامی ذی‌نفعان سازمان را به طور متوازن جلب نماید.(ایجاد توازن یعنی توجه به نظر همه بر حسب میزان اهمیت هر کدام)

·            مشتری مداری

 از آنجا که داوری نهایی در مورد کیفیت محصولات و خدمات با مشتری است، جلب نظر مشتری اهمیت زیادی دارد. ایجاد وفاداری در مشتری و توجه به سهم بازار، تنها از طریق توجه جدی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه امکان پذیر است.

·               رهبری و ثبات در مقاصد

 رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف سازمان.

·                     مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیت‌ها

سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به کمک مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرایندها و واقعیت‌های مرتبط و به هم پیوسته مدیریت شود.

·                          توسعه و مشارکت کارکنان

سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد باید مشارکت کارکنان را در امور به حداکثر برساند. برای استفاده از تمامی توان بالقوه کارکنان سازمان، بهترین کار، توانمند ساختن کارکنان در انجام کارهایشان و ایجاد ارزش‌های مشترک و فرهنگ اعتماد در سازمان است.

·                             یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر

 سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید وضع موجود را به چالش بطلبد و به یادگیری و نوآوری در سازمان اهمیت زیادی بدهد. در این سازمان افراد باید دانش خود را به دیگران منتقل کنند و فرهنگ یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر پایه همه کارها باشد.

·                توسعه همکاری‌‌های تجاری

سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به نحوی با سازمان‌های دیگر شریک شود که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد نماید. برای این که بین شرکا رابطه سودمند و درازمدت ایجاد شود، باید اعتماد و انتقال دانش و تجربیات به یکدیگر پایه روابط دوجانبه باشد.

·        مسوولیت‌های اجتماعی سازمان

 سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به جامعه توجه زیادی داشته باشد و فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل نماید. توجه به اخلاقیات در کار یکی از مشخصه‌های یک سازمان سرآمد است.

مدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمان بر آن استوار است دارای نه معیار می‌باشد. پنج معیار آن توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند.

·              توانمندسازها

رهبری، خط‌مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت‌ها و منابع، فرایندها

·        نتایج

نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی عملکرد

معیارهای توانمندساز آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای نتایج آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. نتایج بر اثر اجرای توانمندسازها به دست می‌آیند و توانمندسازها با گرفتن بازخور از نتایج بهبود می‌یابند. در مدل EFQM معیارها روی هم 1000 امتیاز دارند، 500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج. در  این مدل معیارها به شرح زیر هستند:

·        معیار1: رهبری(100 امتیاز)

رهبران متعالی آرمان و ماموریت را تدوین و جهت دستیابی به آنها، ارزش‌ها و سیستم‌های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می‌آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادرند تا جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.

·        معیار2: خط‌مشی و استراتژی(80 امتیاز)

سازمان‌های متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی متمرکز برمنافع ذی‌نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می‌کنند، به اجرا در میآورند. خط‌مشی‌ها، اهداف و فرایندها به منظور تحقق استراتژی‌ها تدوین و جاری می‌شوند.

·        معیار3: کارکنان(90 امتیاز)

سازمان‌های متعالی تما می توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می‌گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می‌کنند. این سازمان‌ها به گونه‌ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می‌دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش‌شان در جهت دانش سازمانی ایجاد شود.

·        معیار4: مشارکت‌ها و منابع(90 امتیاز)

سازمان‌های متعالی، مشارکت‌ها و همکاری‌های تجاری بیرونی، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرایندهایشان برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند.

·        معیار5: فرایندها(140 امتیاز)

سازمان‌های متعالی فرایندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان طراحی نموده، مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند.

·        معیار6 و 7 و 8 و 9:

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان( 200 امتیاز)، کارکنان( 90 امتیاز)، جامعه ( 60 امتیاز)و نتایج کلیدی عملکرد(150 امتیاز) را اندازه‌گیری کرده و به آنها دست می‌یابند.

منطقی که برای اندازه‌گیری یک سازمان نسبت به مدل EFQM وجود دارد، منطق RADAR است که

از اول کلمات زیر که عنصرهای تشکیل دهنده این منطق هستند تشکیل شده است.

نتایج(Result): این عنصر آنچه را که سازمان به دست می‌آورد پوشش می‌دهد.

رویکرد(Approach): این عنصر آنچه را که سازمان برای اجرا برنامه‌ریزی نموده است به همراه علت انجام آن پوشش می‌دهد.                 

جاری سازی(Deployment): این عنصر آنچه را که سازمان به منظور جاری سازی رویکردها انجام می‌دهد، پوشش می‌دهدو

ارزیابی و بازنگری(Assessment & Review): این عنصر آنچه را که سازمان به منظور بازنگری، بهبود و اجرای رویکردهای خود به اجرا در می‌آورد، پوشش می‌دهد.

هنگامی که مدل تعالی در یک سازمان استفاده می شود باید در هر کدام از اجزای معیارهای توانمندساز، عناصر رویکرد، جاری سازی، ارزیابی و بازنگری منطق امتیازدهی و در هر یک از اجزای معیارهای نتایج، عنصر نتایج این منطق مورد بررسی قرار می‌گیرد.

 

هوشین کانری (Hoshin Kanri)

 تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960 بر می‌گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است.

مدیریت هوشین کانری فرایندی است که طی آن استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه‌مدت(معمولاً سالانه) و برنامه‌های اجرایی تبدیل شده و به متولیان انجام فعالیت‌ها انتقال می‌یابد و با تعیین شاخص‌هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه سنجش و کنترل می‌شود. بازخور این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی‌ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک می‌نماید. مدیریت هوشین را می‌توان اینگونه تعریف کرد:

نظامی‌ است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش‌های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسایل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می‌شود.

شکستن اهداف بلندمدت به اهداف کوتاه‌مدت بر اساس تجزیه و تحلیل واقعیات انجام می‌گردد. به این معنی که در پایان دوره ارزیابی و یا ابتدای تدوین استراتژی نظرات مدیران میانی و عملیاتی سازمان در رابطه با میزان اجرای برنامه‌ها، تحقق اهداف و تجزیه و تحلیل‌های محیطی، جمع آوری می‌شود. بر اساس این اطلاعات مسایل مهم و کلیدی که باید بر آنها تمرکز شود تعیین و اولویت بندی شده و استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت تعیین یا به روز می شوند. سپس این اهداف با توجه به اولویت‌ بندی انجام شده به اهداف واحدها شکسته شده و این سیکل تکرار می‌شود.

علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی یا عارضه‌یابی را به اجرا درمی‌آورد تا بر اساس آنها راهنمایی‌هایی در موارد زیر کسب نماید:

اثربخشی روش‌ها و اهداف مشخص شده در هوشین

تغییرات محیطی اتفاق افتاده

اثربخشی برنامه‌های درازمدت و میان مدت

 

مدل کارت امتیازی متوازن(BSC:Balanced Scorecard)

شاید بهترین چارچوب سنجش عملکرد که تا حالا شناسایی شده است مدل امتیازدهی متعادل باشد که توسط کاپلان و نورتون ارایه شده است. این دو صاحب نظر به عنوان پیشرو و رهبر در خصوص سنجش عملکرد تلاش کرده‌اند که یک نوع متدلوژی جهت ارزیابی فرایندهای سازمانی ارایه نمایند. این مدل یک نوع سیستم ارزیابی و سنجش یکپارچه عملکرد بر حسب شاخص‌های استراتژیک، عملیاتی و مالی می‌باشد. این مدل در واقع چارچوبی برای تبدیل بینش شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در چهار حوزه می باشد.

برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد از چهار منظر زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

·        منظر مالی

جنبه مالی یک سازمان را نمی‌توان نادیده گرفت. شاخص‌های دیدگاه مالی، نشان می‌دهد که آیا استراتژی، اجرا و اقدامات سازمان به بهبود سطوح عملیاتی کمک نموده است

فرایند مستمری این دیدگاه‌های چهارگانه را تبیین می‌نماید. در واقع این فرایند به عنوان یک چرخه عمل می‌نماید، بینش تبیین می‌شود و بر حسب اهداف و معیارها تعریف می‌گردد. این امر برای تمرکز بر تخصیص منابع و هدف گذاری مفید است.

·        منظر مشتری

این دیدگاه توانایی سازمان را در ارایه کالا و خدمات با کیفیت، اثربخشی سیستم تحویل و رضایت مشتریان نشان می‌دهد. امروزه بسیاری از سازمان‌ها ماموریتی دارند که بر مشتری تاکید می‌کند و اینکه سازمان از دیدگاه مشتری چگونه عمل نموده است، تبدیل به یک نوع اولویت برای مدیریت عالی شده است.

·        منظر فرایندهای داخلی کسب و کار

 این دیدگاه عمدتاً مبتنی بر تحلیل فرایندهای داخل سازمان است. این فرایندهای داخلی مکانیزم‌هایی هستند که به واسطه آنها انتظارات عملکردی تعیین می‌شود. معیارهای مبتنی بر مشتری مهم هستند اما آنها باید تبدیل به معیارهایی شوند که سازمان باید از نظر داخلی انتظارات مشتریان را برآورده نماید. این دیدگاه برنتایج داخلی کسب و کار که منجر به موفقیت مالی و تامین انتظارات مشتریان می‌شود تاکید دارد

·        منظر نوآوری و یادگیری

 معیارهای فرایند داخلی کسب و کار و مشتری پارامترهایی را شناسایی می‌کنند که برای سازمان مهمترین عامل موفقیت رقابتی تلقی می‌شوند. کسب و حفظ موفقیت مستلزم آن است که سازمان‌ها به طور مستمر محصولات و فرایندهای موجودشان را بهبود دهند و توانایی معرفی فرایندهای کاملاً نوین همراه با توسعه قابلیت‌ها را داشته باشند. این دیدگاه در جستجوی مسایلی است که شامل توانایی کارکنان، کیفیت سیستم‌های اطلاعاتی، اثرات هماهنگی سازمانی در پشتیبانی دستیابی به اهداف سازمانی ، می‌باشد.

یافته‌های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکت‌های موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین کرده و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، معیارهایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این معیارها برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر، تعیین می‌کنند سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف  را برنامه‌ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند. در بین اهداف و معیارهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر پیوند می‌دهد، به این ترتیب که برای کسب دستاوردهی مالی(درمنظر مالی) می‌بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم(در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای  عملیاتی خ.د برتری یابیم و آنها را با خواسته‌های مشتریانمان منطبق سازیم(منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم(منظر یادگیری و رشد)

نکته مهم دیگر بکارگیری و تاکید بر واژه توازن و تعادل است. تعادل واژه‌ای است که بیانگر اساس یک سازمان سالم است. سیستم‌های سنجش عملکرد باید به تعادلی دست یابند که در آن از پیشرفت در برابر اهداف سازمانی از قبل تعیین شده، حمایت نماید. از این رو متدلوژی امتیازدهی چارچوب مدیریتی مناسب برای سنجش عملکرد اقتصادی و عملیاتی سازمان است.

در واقع کارت امتیازی متوازن یک ارتباط بین استراتژی‌ها با اهداف در سطوح دپارتمان‌ها، تیم‌ها و افراد ایجاد می‌نماید و همچنین یک فرایند جامعی را برای یکپارچه نمودن برنامه‌های سازمان، منابع و بودجه ارایه می‌نماید. در واقع این اطمینان را می‌دهد که تخصیص منابع برای برنامه کوتاه مدت در راستای استراتژی‌های بلندمدت است.

نام کارت امتیازی متوازن منعکس کننده بالانس بین:

·        اهداف کوتاه‌مدت و اهداف بلندمدت

·        معیارهای مالی و غیرمالی

·        شاخص‌های پیش‌رو و پس‌رو

·        ذی‌نفعان داخلی و خارجی سازمان

مدل BSC تصویری یکپارچه از منظرهای تعیین شده بر اساس استراتژی ها را جهت کنترل و هدایت سازمان در اختیار سازمان قرار می دهد. یکی از مزیت‌های اصلی کارت امتیازی متوازن زمانی آشکار می‌شود که سازمان به سمت بازبینی‌ها و تهیه بازخوردهای منظم استراتژیک می‌رود و نه فقط بازبینی‌های عملیاتی. به عبارت دیگر کارت امتیازی متوازن باعث می‌شود تا بازخوردها بر روی فرایندها به صورت استراتژیک بررسی و ارایه شود.

این مدل با ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی در قالب نقشه استراتژی، همسو ساختن سازمان با استراتژی‌ها، تبدیل استراتژی به کار هر روز هر کس و فرایندی مستمر، چارچوبی متوازن را جهت ارزیابی عملکرد و و فراتر از آن کنترل استراتژی‌ها و انجام اقدامات اصلاحی ایجاد می‌نماید.

نکات کلی در مورد مدلBSC:

·        BSC در محاسبه میزان اثربخشی استراتژی های سازمان کاربرد دارد

·         BSC جهت اندازه گیری عملکرد سازمان در حوزه های گوناگون عملکردی مورد استفاده قرار می گیرد

·         BSC امکان پیش بینی حداقل نتایج مورد انتظار با توجه به عملکرد جاری سازمان را به شما  می دهد

·         BSC عملکرد سازمان را بر اساس استراتژی ها و با رویکردی همه جانبه و متوازن مورد اندازه گیری قرار می دهد

باورمندان به رویکردهای نوین ارزشیابی اعتقاد دارند که ارزشیابی برمبنای رویکرد مدل منطقی و متمرکز بر بهبود، می‌تواند توانمند ساز، اثر بخش ویاری رسان باشد. در این صورت ارزشیابی درچهره ها و سطوح :آموزش،تسهیلگری،حمایت،آشکار سازی و آزاد سازی از ویژ گی ها و سود مندی های زیر برخوردار خواهد بود:

1. تراز شدن انتظارات ذینفعان: به جای جریمه شدن (نسبتا دلخواهانه) از بیرون، ارزشیابی برمبنای الگوی منطقی به ذینفعان ارزشیابی کمک می‌کند تا آنچه از برنامه انتظار می‌رود به اجرا بگذارد را تعریف کرده (و وقت اجرا را) به نحوی که از تراز شدن انتظارات همه ذینفعان برنامه مطمئن شویم.
2. نظامندی: با نگاه نظام‌مند بر هر آن چیزی که به برنامه وارد می‌شود (منابع)، آنچه انجام و تولید می‌گردد (فعالیت‌ها و برون دادها)، و آنچه به دست می‌آید (پیامدها)، چنین رویکرد ارزشیابی، ذینفعان برنامه را قادر می‌سازد تا هم پاسخگوی نتایج باشند و هم یاد بگیرند که چگونه برنامه را در حین طراحی و اجرا بهبود بخشند.
3. اتصال با طرح ریزی و اجرا: ارزشیابی نباید چیزی باشد که اگر مقداری وقت و منابع اضافی داریم آن را انجام دهیم!! و یا وقتی که ملزم به اجرای آن می‌شویم؛ انجامش دهیم. برعکس، ارزشیابی فرایندی جدانشدنی از اثربخشی سازمانی است. ارزشیابی باید شکل دهنده طراحی و اجرای برنامه باشد.
4. مشارکت ذینفعان و کاربرد سریع یافته ها: تمام کسانی که از پیامدهای ارزشیابی تاثیر می‌پذیرند؛ حق مشارکت در فرایند ارزشیابی را دارند. مشارکت آنها کمک می‌کند تا فرایند و هدف ارزشیابی را بهتر درک نمایند. مشارکت همچنین منجر به ارتقای معاضدت ذینفعان و پذیرش نتایج ارزشیابی می‌گردد. چنین بالندگی‌هایی احتمال کاربرد عملی یافته‌های ارزشیابی را بالا می‌برد.
5. ظرفیت سازی برای یادگیری سازمانی و بهبود: ارزشیابی حمایت کننده ظرفیت سازمانی برای یادگیری و بازخورد دهی است. ارزشیابی با خودش خاتمه نمی یابد. ارزشیابی باید بخشی از فرایند ناب مدیریت سازمانی باشد. در این صورت، ارزشیابی می‌تواند به یادگیری مستمر سازمانی یاری نماید. هر تلاش سازمان و هر تلاش ارزشیابی، نیازمند ابزار و روش هایی متناسب با اطلاعاتی که می‌باید جمع آوری و تجزیه و تحلیل شود، و متناسب با نیازهای سازمانی می‌باشد. روشی به نام بهترین روش ارشیابی وجود ندارد و روش‌های ارزشیابی از مزایای نسبی برخوردارند. حتی بهترین برنامه‌های اجرا شده اغلب با موفقیت کامل همراه نیستند. هر برنامه‌ای می‌تواند بهبود یابد. اطلاعاتی که در یک ارزشیابی جمع آوری می‌شود؛ می‌تواندفراهم کننده رهنمود هایی برای بهبود برنامه باشد. به همان نحوی که ارزشیابی با کارهای روزانه شما آمیخته می‌شود؛ شما می‌توانید اطلاعات مفیدی به دست آورده و تبدیل به «سازمان یادگیرنده» ـ واحدی که دائماً در حال جمع آوری اطلاعات، تغییر دادن و بهبود دادن است- شوید.
6. خدمت به جامعه: ارزشیابی ملزم به خدمت به جامعه از طریق برنامه است. ارزشیابی صرفاً برای مشارکت کنندگان در برنامه و افراد پیرامون برنامه انجام نمی‌شود. به بیان دقیق‌تر ارزشیابی باید ارائه دهنده دانش و تجربه‌ای باشد که برای کمک به بهبود برنامه‌ها و رفع بهترنیازهای جامعه، اطلاعاتی مفید تولید نماید.
7. ارتقای کارائی: سازوکارهای ارزشیابی مدل منطقی محور قادر به جمع آوری بیشترین اطلاعات با کمترین تلاش است. زیرا تلاش در ارزشیابی ی همه چیز ندارد و بر روی آنچه نیاز است تمرکز می نماید. در ارزشیابی مدل منطقی محور قطعات دقیق اطلاعاتی که ارزشیابان و ذینفعان ارزشیابی برای پاسخگویی و بهبود برنامه نیاز دارند؛ شناسایی و جمع آوری می شود.
8. آزمون نظریه بنیادی برنامه : اطلاعات نظام مندی که در باره رسیدن به پیامدهای کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت برنامه، و نیز در مورد اجرای برنامه جمع می‌کنید؛ در فهم اینکه آیا (و در تحت چه شرایطی) فرضیات بنیادی برنامه شما درست از آب در آمده و یا نیاز به اصلاح دارد؛ به کمک شما می آید.
9. بازگویی ماجرای برنامه : اطلاعات جمع آوری شده در خلال ارزشیابی می‌تواند فراهم کننده اطلاعات کاملی برای کمک به شما در تشریح آنچه در برنامه انجام شده و آنچه به آن رسیده‌اید؛ باشد. نتایج ارزشیابی فراهم کننده چهارچوبی قوی از سرگذشت برنامه، فرا رو و در ذهن ذینفعان، سرمایه گزاران، و خط مشی گزاران ایجاد می نماید.
10. تضمین پاسخگویی ارزشیابی: استفاده از الگوی منطقی در ارزشیابی کمک می‌کند تا مباشرت مسئولانه در صرف بودجه به نمایش گذاشته شود.
11. اطلاع رسانی از قلمرو فعالیت: سازمانهای دولتی، غیردولتی،عمومی،خصوصی و هر مجموعه انسانی که به ارزشیابی و منزه کردن برنامه هایشان می‌پردازند؛ می‌توانند نتایج باور کردنی خود را درقلمرو جامعه سازمانی خویش به اشتراک بگذارند. جامعه‌ای که بتواند نتایجش را به اشتراک بگذازد؛ می‌تواند اثربخشی بیشتری نیز داشته باشد.
12. حمایت از تلاش‌های سرمایه گذاری: درک روشن برنامه شما ـ چه کاری را خوب انجام دادید و دقیقاً چگونه شما به پیامدهای مورد نظرتان رسیدید ـ به شما کمک میکند تا بودجه‌های اضافی برای استمرار کارتان بدست آورده و تلاش‌هایتان را گسترش داده یا تکرار نمایید

- ایده طراحی این مدل از کجا شکل گرفت ؟

 از آنجایی که نزدیک به ۲۰ سال از شروع حرکت اولین شرکتهایی که بطور جدی به اجرای نظام پیشنهادها در کشور مبادرت نمودند می گذرد ٬ به تدریج به شمار سازمانهایی که این نظام را بکار گرفته اند افزوده شده است و امروزه صدها سازمان صنعتی ، خدماتی ، دولتی ، خصوصی ، آموزشی ، بهداشتی ...... در کشور این نظام را استقرار داده یا در حال استقرار هستند که جهت بلوغ این نظام در کشورمان نیاز به مدلی متعالی نظام پیشنهادها احساس می شد.

خوشبختانه مجموعه سازمانهای دارای نظام پیشنهادها در کشور از شانس برگزاری همایشها،نشستها و  کنفرانس های ملی سالانه در سالهای اخیر برخوردار بوده اند و این امر به مبادله دانش و تجارب حاصله سازمانها کمک شایانی کرده است . حال در ادامه و تکمیل این حرکت ضرورت طراحی مدل متمرکز ملی برای ارزیابی عملکرد نظام پیشنهادها در سازمانهای مختلف و طراحی جوایز ملی ( همانند جایزه ملی کیفیت و بهره وری ) احساس می شد .

 

2- لطفاً در مورد مراحل طراحی مدل توضیح بفرمایید؟

در ابتدا مدل ارزیابی نظام پیشنهادها طی مقاله ای در اولین همایش نظام پیشنهادهای سیمیاگران در سال 86  ارائه گردید که این مدل با همکاری  تعدادی از دبیران فعال نظام پیشنهادها و اساتید دانشگاهها ویرایش دوم این مدل تهیه گردید.

   این مدل مبنای ارزیابی نظام پیشنهادهای استقرار یافته در سازندگان قطعات ایران خودرو قرار گرفت و بر این اساس 49 شرکت مورد ارزیابی قرار گرفتند که از ماحصل این تجربه مدل برای بار سوم ویرایش گردید و بهبود داده شد. انتظار می رود که پس از این تجربه ارزیابی ها در سطح ملی نیز نسخه نهایی مدل تهیه شود.

 

3- بهره گیری از مدل مذکور چه مزایایی را برای نظام پیشنهادهای کشور در بر خواهد داشت؟

طراحی مدل مذکور توسط متخصصین جامعه مدیریت مشارکتی کشور انجام گرفت که  مزایای ذیل را در جهت اعتلای جنبش گسترش نظام های پیشنهادها در کشور در بر خواهد داشت :

1)کمک به انجام خود ارزیابی توسط مدیران و دست اندکاران نظامهای پیشنهادها در سازمانها و ایجاد آگاهی از نقاط قوت و فرصتهای بهبود و تعریف پروژه های بهبود به منظور تکامل و بلوغ نظام های پیشنهاد مورد استفاده

2)ایجاد انگیزه در مدیران ارشد و مسئولین نظام پیشنهادها در سازمانها برای شتاب بخشیدن به اصلاح و تکمیل سیستم های استقرار یافته جهت شرکت در همایش ارزیابی ملی و دریافت جوایز ملی نظام پیشنهادها

3) ایجاد زمینه و فرصت برای بهینه کاوی (Benchmarkingاز برترینها و شناسایی تجارب موفق

   اجرا و همچنین گسترش ارتباطات و یادگیری متقابل سازمانهای فعال در اجرای نظام پیشنهادها

4) ارزیابی بیرونی توسط ارزیابان متخصص نظام پیشنهادها و دریافت گزارش بازخورد که حاوی نقاط قوت و فرصتهای بهبود و نمره ارزیابی

می باشد.این امر فرصت مناسبی برای عارضه یابی و بهبود نظام پیشنهادها در سازمانهای متقاضی خواهد بود

 

مراحل انتخاب برترینهای جایزه ملی نظام پیشنهادها به چه صورت خواهد بود؟

جهت اجرای این مدل و انتخاب برترینها چند مرحله طی گردید که به ترتیب:

1) برگزاری اولین جلسه بازنگری مدل جایزه ملی نظام پیشنهادها متشکل از اساتید و متخصصان این نظام

2) اعلام فراخوان شرکت در جایزه ،تبلیغات و اطلاع رسانی از سوی دبیرخانه جایزه ملی

3)  ثبت نام،دریافت اطلاعات ارزیابی از شرکتهای متقاضی

4) دوره تربیت ارزیاب جهت ارزیابیهای سازمانهای متقاضی شرکت در جایزه ملی نظام پیشنهادها

5) انتخاب ارزیاب از بین ارزیابان آموزش دیده و امضای سوگند نامه توسط ارزیابان به عنوان ارزیاب جایزه ملی نظام پیشنهادها

6) ارزیابی سازمانها در زمانهای تعیین شده با نظارت دبیرخانه جایزه ملی

7) نتایج ارزیابی ها توسط کمیته فنی بررسی و همگن سازی

8)  برگزاری مراسم معرفی برترینها و اهدای جایزه ملی و ارائه تجارب شرکتهای منتخب

9) ارائه نتایج ارزیابی (گزارش بازخورد) به شرکتهای ارزیابی شده 

 

لطفاً خلاصه ای از  مدل ارزیابی جایزه ملی نظام پیشنهادها را توضیح بفرمایید؟

این مدل که توسط مجریان و متخصصین نظام پیشنهادها در کشور صحه گذاری شده است از ۸ معیار تشکیل شده است.به منظور بهره گیری از دانش موجود در سازمانهای کشور در زمینه مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تلاش بعمل آمده است که از مفاهیم و روشهای ارزیابی مدل EFQM در طراحی مدل نظام پیشنهادها استفاده شود.

همانند مدل EFQM ۵۰۰ امتیاز به معیارهای توانمند ساز و ۵۰۰ امتیاز به معیار نتایج اختصاص دارد.

 

 

 سطوح تعالی جایزه ملی نظام پیشنهادها به چه صورت می باشد؟

سطوح تعالی نظام پیشنهادها ، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی نظام پیشنهادها متمایز می‌کند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به اهداف نظام پیشنهادها ، نشان می‌دهد. جایزه ملّی نظام پیشنهادها، دارای سطوح گواهی میل به تعالی، تقدیرنامه تعهد به تعالی و تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین است . شرایط متقاضیان و حد نصاب‌های مربوطه به هر یک از سطوح بر اساس امتیاز ارزیابی به شرح ذیل می باشد:

 گواهینامه میل به تعالی نظام پیشنهادها --------------------- بالای 300 امتیاز تا 450 امتیاز

تقدیرنامه تعهد به تعالی نظام پیشنهادها -------------------- از 451 امتیاز تا 600 امتیاز

تندیس بلورین -------------------------------------------------- از 601 امتیاز تا 700 امتیاز

تندیس سیمین ------------------------------------------------ از 701 امتیاز تا 800 امتیاز

تندیس زرین --------------------------------------------------- بالای 800 امتیاز