استراتژی های اقیانوس آبی در برابر اقیانوس قرمز Red Oceans vs. Blue Oceans

بسمه تعالی

کارگاه آموزشی کاربردی و اجرایی

استراتژی های اقیانوس آبی در برابر اقیانوس قرمز

Red Oceans vs. Blue Oceans

در تهران، مشهد، اصفهان و تبریز برگزار گردید.

کارگاهی که ذهن شما را متحول کرده و کسب و کار شما را متمایز می نماید. دوره ای که هم اکنون در بسیاری از سازمان های بزرگ دنیا مورد توجه قرار گرفته است، کارگاهی کاربردی که می تواند تغییراتی آینده محور در کار شما رقم بزند. دوره ای برای برون رفت از بحران و شرایط سخت بازار...

سرفصل های این دوره

هدف از برگزاری این دوره آموزشی آشنایی مدیران و کارشناسان شرکتها و سازمانها با مهمترین و اثرگذارترین مکتب فکری در حوزه استراتژی و بازار در طی چهار سال اخیر در دنیا است که با نوآوری در استراتژیها سعی دارد راهکارهای جدیدی را برای توسعه جهشی سازمانها فراهم نماید.

محتوای دوره: برخی از مطالب دوره

·         شناخت و درک مفهوم استراتژی اقیانوس آبی و قرمز

آشنایی با لایه های استراتژی های اقیانوسی در کسب و کار

·         معرفی مفهوم نوآوری در مدیریت و استراتژی

فرایند های ساخت یک اقیانوس آبی برای کسب و کارها

·         مدیریت سرخ در برابر مدیریت آبی، بازاریابی سرخ در برابر بازاریابی آبی ،فروش سرخ و فروش آبی

  رهبری نقطه عطف

  ایجاد فرایند منصفانه

  مرور نکات مهم استراتژی اقیانوس آبی

·         تناقض های استراتژیک اقیانوس آبی

·         معرفی نقشه وضعیت استراتژی و منحنی

تدوین مراحل صحیح استراتژیک اقیانوسی

·         ایجاد فرایند اقیانوسی

·         مرور نکات مهم استراتژی اقیانوس آبی

·         معرفی ابزارها و چارچوبهای تحلیلی اقیانوسی

·         شش مسیر خلق استراتژی اقیانوس آبی

·         شناسایی غیر مشتریان صنعت

·         تجدید ساختار مرزهای اقیانوسی

·        ·         ترسیم بوم استراتژی کسب و کار

·         سه لایه غیر مشتری ها

·         شش اهرم مطلوبیت فروش

·         مهره های اصلی در تنگ ماهی

·         ارزش های استراتژیک اقیانوسی

شیوه برگزاری

سمینار کارگاه نمونه موردی کارگروهی بررسی های موردی ایرانی و جهانی

-         مدرس دوره

-         آقای مهندس علی خویه      09122991608

-         www.khooyeh.com

-         www.saleschool.blogfa.com

-         مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم ها و برنامه های مدیریت، بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، برند، خلاقیت تجارت و فروش - بیش از 13سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 11کتاب مرجع کاربردی و تخصصی،عضو انجمن های ملی و بین المللی، ارایه بیش از 350000 نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی، همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، ارایه بیش از 100 ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف، سخنران برتر ده ها سمینار، مشاور ارشد مدیران عامل برندهای معتبر ملی و بین المللی، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و .......

-         چرا کارگاه ها و کلاس های خصوصی در محل:......
1- صرفه جویی در هزینه های رفت و آمد و هزینه های جانبی
2- اثربخشی بالای کلاس ها و کارگاه های در محل به علت درگیری آموزش با کار و آموزش ضمن خدمت
3- هماهنگی بیشتر و مورد کاوی سازمانی و بررسی مورد های مطالعاتی سازمانی
4- رضایت بیشتر مخاطبان، تمرکز مخاطبان، مشارکت بیشتر مخاطبان
..............................................
کارگاه های تخصصی و خصوصی مدرسه فروش ایران علی خویه و همکاران........
با شیوه آموزشی روز دنیای مدیریت که در مدرسه های تخصصی پنسیلوانیا، کره شمالی، ژاپن، سوئد و فرانسه اجرا می شود+
+ بر اساس الگوهایی از کارگاه های آموزشی و توانمند سازی دانشگاه هاروارد............
+بر اساس متد های آموزشی متنوع در دانشگاه های تجارت و بازرگانی ژاپن.........
+ چیزهایی که در دانشگاه ها یاد نمی دهند مطالبی که در بازار وجود دارد.....
در پس مفهوم و تعریف یادگیری و آموزش یک چیز بسیار مهم نهفته است و آن تغییر است، تا تغییر نباشد یادگیری صورت نگرفته است. یادگیری= تغییر

دوره آموزشی تکنیک فروش با استراتژی اقیانوس آبی برگزار می شود

دوره آموزشی تکنیک فروش با استراتژی اقیانوس آبی برگزار می شود

فروش اقیانوس آبی

فروش اقیانوسی

استراتژی فروش اقیانوس آبی

معرفی:

در سال 2005 کتابی تحت عنوان استراتژی اقیانوس آبی که حاصل کار بیست ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه موبورگنه بود منتشر شد ودر کمتر از یک سال میلیونها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دودهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از 150 جنبش استراتژیک دنیا در بیش از 30 صنعت متفاوت در طی 100 سال گذشته است. این رویکرد بکارگیری و پیروی همزمان از دو نوع استراتژی تمایز و کاهش هزینه می باشد، در عین حال مجموعه ای از متدولوژی ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی رقیب را در اختیار سازمان ها قرار می دهد.

هدف از برگزاری این دوره آموزشی آشنایی مدیران و کارشناسان شرکتها و سازمانها با مهمترین و اثرگذارترین مکتب فکری در حوزه استراتژی و بازار در طی چهار سال اخیر در دنیا است که با نوآوری در استراتژیها سعی دارد راهکارهای جدیدی را برای توسعه جهشی سازمانها فراهم نماید.

محتوای دوره: برخی از مطالب دوره

·         شناخت و درک مفهوم استراتژی فروش اقیانوس آبی

·         معرفی مفهوم نوآوری فروش

·         فروش سرخ و فروش آبی

·         تناقض های استراتژیک فروش اقیانوس آبی

·         معرفی نقشه وضعیت استراتژی و منحنی فروش

·         معرفی ابزارها و چارچوبهای تحلیلی فروش اقیانوسی

·         شش مسیر خلق استراتژی فروش اقیانوس آبی

·         شناسایی غیر مشتریان صنعت

·         تجدید ساختار مرزهای فروش اقیانوسی

·         تدوین مراحل صحیح استراتژیک فروش اقیانوسی

·         ایجاد فرایند فروش اقیانوسی

·         مرور نکات مهم استراتژی فروش اقیانوس آبی

·         ترسیم بوم استراتژی فروش

·         سه لایه غیر مشتری ها

·         شش اهرم مطلوبیت فروش

·         مهره های اصلی در تنگ ماهی فروش

·         ارزش های استراتژیک فروش اقیانوسی

شیوه برگزاری

سمینار کارگاه نمونه موردی کارگروهی بررسی های موردی ایرانی و جهانی

مدرس :

نام استاد : جناب آقای مهندس علی خویه       09122991608

www.marketingschool.blogfa.com

www.saleschool.blogfa.com

www.brandschool.blogfa.com

www.guerrillamarketing.blogfa.com
www.advertisingschool.blogfa.

مدرس دانشگاه

مولف ومترجم 7 عنوان اثر تخصصی

با بیش از 10 سال تجربه اجرایی

مولف و مترجم کتاب پرفروش مدیریت فروشگاه و مهندسی فروش

عضو انجمن های بین المللی عضو هیات تحریریه نشریات تخصصی مهمان  و کارشناس برنامه های صدا وسیما

---

Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;}

دوره آموزشی تکنیک بازاریابی  با استراتژی اقیانوس آبی  برگزار شد

بازاریابی  اقیانوس آبی

بازاریابی  اقیانوسی

استراتژی بازاریابی  اقیانوس آبی در برابر بازاریابی اقیانوس قرمز

کارگاهی که ذهن شما را متحول کرده و کسب و کار شما را متمایز می نماید. دوره ای که هم اکنون در بسیاری از سازمان های بزرگ دنیا مورد توجه قرار گرفته است، کارگاهی کاربردی که می تواند تغییراتی آینده محور در کار شما رقم بزند. دوره ای برای برون رفت از بحران و شرایط سخت بازار...

معرفی:

در سال 2005 کتابی تحت عنوان استراتژی اقیانوس آبی که حاصل کار بیست ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه موبورگنه بود منتشر شد ودر کمتر از یک سال میلیونها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دودهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از 150 جنبش استراتژیک دنیا در بیش از 30 صنعت متفاوت در طی 100 سال گذشته است. این رویکرد بکارگیری و پیروی همزمان از دو نوع استراتژی تمایز و کاهش هزینه می باشد، در عین حال مجموعه ای از متدولوژی ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی رقیب را در اختیار سازمان ها قرار می دهد.

هدف از برگزاری این دوره آموزشی آشنایی مدیران و کارشناسان شرکتها و سازمانها با مهمترین و اثرگذارترین مکتب فکری در حوزه استراتژی و بازار در طی چهار سال اخیر در دنیا است که با نوآوری در استراتژیها سعی دارد راهکارهای جدیدی را برای توسعه جهشی سازمانها فراهم نماید.

محتوای دوره: برخی از مطالب دوره

بازاریابی استراتژی محور و اقیانوس محور

شناخت و درک مفهوم استراتژی بازاریابی  اقیانوس آبی

·         معرفی مفهوم نوآوری بازاریابی

·         بازاریابی  سرخ و بازاریابی  آبی

·         تناقض های استراتژیک بازاریابی  اقیانوس آبی

·         معرفی نقشه وضعیت استراتژی و منحنی بازاریابی

·         معرفی ابزارها و چارچوبهای تحلیلی بازاریابی  اقیانوسی

·         شش مسیر خلق استراتژی بازاریابی  اقیانوس آبی

·         شش اهرم مطلوبیت بازاریابی اقیانوس آبی در برابر قرمز

·         مهره های اصلی در تنگ ماهی بازاریابی

·         ارزش های استراتژیک بازاریابی  اقیانوسی

·         شناسایی غیر مشتریان صنعت

·         تجدید ساختار مرزهای بازاریابی  اقیانوسی

·         تدوین مراحل صحیح استراتژیک بازاریابی  اقیانوسی

·         ایجاد فرایند بازاریابی  اقیانوسی

·         مرور نکات مهم استراتژی بازاریابی  اقیانوس آبی

·         ترسیم بوم استراتژی بازاریابی

·         سه لایه غیر مشتری ها

شیوه برگزاری

سمینار کارگاه نمونه موردی کارگروهی بررسی های موردی ایرانی و جهانی

مدرس :

نام استاد : جناب آقای مهندس علی خویه       09122991608

www.marketingschool.blogfa.com

www.saleschool.blogfa.com
www.khooyeh.com

-         www.saleschool.blogfa.com

-         مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم ها و برنامه های مدیریت، بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، برند، خلاقیت تجارت و فروش  - بیش از 13سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 11کتاب مرجع کاربردی و تخصصی،عضو انجمن های ملی و بین المللی، ارایه بیش از 350000 نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی، همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، ارایه بیش از 100 ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف، سخنران برتر ده ها سمینار، مشاور ارشد مدیران عامل برندهای معتبر ملی و بین المللی، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و .......

-         چرا کارگاه ها و کلاس های خصوصی در محل:......
1- صرفه جویی در هزینه های رفت و آمد و هزینه های جانبی
2- اثربخشی بالای کلاس ها و کارگاه های در محل به علت درگیری آموزش با کار و آموزش ضمن خدمت
3- هماهنگی بیشتر و مورد کاوی سازمانی و بررسی مورد های مطالعاتی سازمانی
4- رضایت بیشتر مخاطبان، تمرکز مخاطبان، مشارکت بیشتر مخاطبان
..............................................
کارگاه های تخصصی و خصوصی مدرسه بازاریابی  ایران علی خویه و همکاران........
با شیوه آموزشی روز دنیای مدیریت که در مدرسه های تخصصی پنسیلوانیا، کره شمالی، ژاپن، سوئد و فرانسه اجرا می شود+
+ بر اساس الگوهایی از کارگاه های آموزشی و توانمند سازی دانشگاه هاروارد............
+بر اساس متد های آموزشی متنوع در دانشگاه های تجارت و بازرگانی ژاپن.........
+ چیزهایی که در دانشگاه ها یاد نمی دهند مطالبی که در بازار وجود دارد.....
در پس مفهوم و تعریف یادگیری و آموزش یک چیز بسیار مهم نهفته است و آن تغییر است، تا تغییر نباشد یادگیری صورت نگرفته است. یادگیری= تغییر

- 

استراتژی اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی یا چگونه فضای بازار بی مقاومت خلق کنیم و رقابت را بی معنا سازیم.در اولین سال انتشار کتاب استراتژی اقیانوس آبی یعنی سال 2005، بیش از یک میلیون نسخه از آن به فروش رفت و تا کنون به بیش از 41 زبان دنیا ترجمه شده است. این کتاب همچنین به عنوان پرفروشترین کتاب The Wall Street Journal, Business Week و همچنین پرفروش­ترین کتاب­ در کشور زیر شناخته شده است: ایالات متحده امریکا، انگلستان، کانادا، ژاپن، ایتالیا، آلمان، امریکای لاتین، چین، کره، مالزی، لهستان، اسکاندیناوی، سنگاپور و تایوان. مولفین کتاب در گزینش برترین متفکرین سال 2007 در رتبه ششم قرار گرفته­اند.
در بیست و پنج سال گذشته، تمرکز اصلی تفکرات استراتژیک بر روی استراتژی­های رقابتی بوده و موضوع رقابت در مرکز توجه الگوهای تدوین استراتژی ریشه دوانده است. با چنین نگرشی، شگفت آور نیست که سازمان­ها به شکل ماهرانه­ای نحوه رقابت با یکدیگر را آموخته و از طریق تجزیه و تحلیل اصول اساسی ساختار اقتصادی­ که در حال حاضر درجریان است، یک جایگاه استراتژیک همانند تمایز، کاهش هزینه یا تمرکز را برای خود اتخاذ کنند.
از این رو امروزه به اندازه یک زرادخانه ابزارها و چارچوب­های تحلیلی همانند مدل رقابتی پورتر بوجود آمده­اند که چراغ رقابت را در قلب استراتژی روشن می­کنند. اما واقعا باید اینگونه باشد؟ تحقیقات پروفسور چان کیم نشان می­دهد که پاسخ به این پرسش منفی است. اگرچه رقابت یک مسئله اساسی است، اما تمرکز بیش از حد بر روی استراتژی­های رقابتی باعث می­شود تا شرکت­ها و محققان یک جنبه بسیار مهم از استراتژی را نادیده گیرند. این جنبه مهم عبارت است از: آفرینش یک بازار جدید (یا یک فضای جدید در بازار فعلی) که در آن هیچ رقیبی وجود ندارد، و بدین ترتیب رقابت را بی معنی کردن. و این همان اقیانوس آبی است. در این کتاب، بازار جهانی به دو اقیانوس تشبیه شده است: اقیانوس­های آبی و اقیانوس­های قرمز. اقیانوس­های قرمز نماد کلیه صنایعی­اند که امروزه موجود بوده و شرکت ها در آن به رقابت می­پردازند. اقیانوس های قرمز در واقع بازارهای شناخته شده هستند. اقیانوس­های آبی، کلیه صنایعی هستند که درحال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده بازار هستند.

فضای بازار جدید

فرض کنید که بازار جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است: اقیانوس‌های آبی و اقیانوس‌های قرمز. اقیانوس‌های قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند. اقیانوس‌های قرمز فضاهای شناخته شده بازار هستند. اقیانوس‌های آبی، کلیه صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده در بازار می‌باشند.

در اقیانوس‌های قرمز، محدودیت‌ها و حد و مرز‌های صنایع تعریف شده و مورد پذیرش واقع گردیده‌اند و همچنین قوانین بازی رقابت مشخص هستند. در اقیانوس‌های قرمز شرکت‌ها سعی می‌کنند تا به عملکرد بهتری نسبت به رقبا دست یافته، تا بدین ترتیب سهم بیشتری از تقاضای بازار را از آن خود کنند. از آنجایی که اقیانوس‌های قرمز پرجمعیت‌اند، (منظور صنایعی است که در آن رقبای زیادی وجود دارند) احتمال سودآوری و رشد در آنها کم می‌باشد. در اقیانوس‌های قرمز، رقابت‌کشنده میان شرکت‌ها آب اقیانوس را قرمز و خون‌آلود کرده است.

در عوض، از اقیانوس‌های آبی هیچ بهره‌برداری صورت نگرفته است و هیچ رقیبی در آنها وجود ندارد، بنابراین در اقیانوس‌های آبی پتانسیل‌ بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای محصولات و خدمات این اقیانوس‌ها وجود دارد. اقیانوس آبی خود می‌تواند قوانین و حد و مرزهای صنعت را مشخص کند. اگرچه تعدادی از اقیانوس‌های آبی وجود دارند که فراسوی حد و مرزهای صنایع فعلی آفریده شده‌اند، اما اغلب آنها در داخل همین اقیانوس‌های قرمز و از طریق توسعه حد و مرزهای صنایع فعلی خلق گردیده‌اند. در اقیانوس‌های آبی رقابت بی‌معنا است، زیرا قوانین بازی هنوز تنظیم و تدوین نشده‌اند.

●آفرینش مستمر و بدون وقفه اقیانوس‌های آبی

اگرچه واژه اقیانوس‌های آبی عبارتی جدید است، اما موجودیت آنها به قدمت عمر تمامی کسب و کارها می‌باشد.

زمان را به سی‌سال قبل بازگردانید، خواهید دید که تعداد بسیار زیادی از صنایع چند میلیارد دلاری تنها در سه دهه گذشته به شکل معناداری وجود نداشته‌اند، صنعت تلفن‌های همراه، کارخانجات الکتریکی بیوتکنولوژی، ویدئوهای خانگی، اسنوبوردها، تحویل‌های سریع‌السیر و ...

اکنون زمان را بیست سال – یا شاید پنجاه سال- به جلو ببرید و از خود بپرسید که چه تعداد از صنایعی که در حال حاضر ناشناخته هستند احتمالاً در آن دوران وجود خواهند داشت. اگر قبول داشته باشید که تاریخ سند معتبری جهت پیش‌بینی آینده است، مجدداً پاسخ شما تعداد بسیار زیادی از صنایع خواهد بود.

با این حال، هنوز هم تفکرات استراتژیک برروی استراتژی‌های مبتنی بر رقابت اقیانوس‌های قرمز متمرکز است. بخش عمده‌ای از دلیل تمرکز بر روی مسئله رقابت، به این خاطر است که استراتژی سازمانی به شدت تحت تاثیر ریشه خود یعنی استراتژی نظامی می‌باشد. در علوم نظامی، استراتژی عبارت است از مواجه شدن با یک رقیب و نزاع با آن بر سر قطعه معینی زمین که حد و مرز آن مشخص و ثابت است. الگوهای امروزی مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک نیز چنین دیدگاهی نسبت به ساختار بازار دارند، در این الگوها فضا و پتانسیل بازار ثابت و محدود فرض شده و شرکت‌ها تشویق می‌شوند که سهم خود ار در این بازار ثابت بالا برده و بدین ترتیب یک جایگاه تدافعی برای رقابت خود اتخاذ کنند.

تمرکز اکید بر روی اقیانوس قرمز، پذیرش قاعده محدودکننده جنگ- یعنی قطعه زمین محدود و غلبه بر دشمن برای کسب موفقیت- و انکار قدرت متمایز (ممتاز) جهان کسب و کار است، یعنی این واقعیت که: همواره ظرفیت‌ فزاینده‌ای برای آفرینش فضای بازار جدید در اقیانوس‌های آبی بی‌‌رقیب وجود دارد.

رویکردهای مدیریتی و استراتژی‌های رقابتی در محیط‌های کسب و کار قرن بیستم، به صورتی فزآینده‌ در حال ناپدیدشدن می‌باشد. از آنجایی که اقیانوس‌های قرمز به شدت خون‌آلود شده‌اند، مدیران باید بیش از پیش به فکر آفرینش اقیانوس‌های آبی باشند.

●از شرکت‌ و صنعت به سمت جنبش استراتژیک

یک شرکت چگونه می‌تواند از اقیانوس‌ قرمز و رقابت خونبار خارج گردد؟ چگونه می‌توان یک اقیانوس آبی خلق کرد؟ آیا یک رویکرد سیستماتیک برای رهسپار شدن به سوی اقیانوس‌های آبی و متعاقباً دستیابی به عملکرد مطلوب وجود دارد؟

ما بر این باوریم که نه شرکت و نه صنعت، بلکه جنبش استراتژیک واحد مناسبی برای تجزیه و تحلیل‌هایی است که در زمینه توصیف اقیانوس‌های آبی و دستیابی به عملکرد مطلوب صورت می‌گیرد. منظور از جنبش استراتژیک، مجموعه‌ای از اقدامات و تصمیمات مدیریتی است که در زمینه ایجاد و توسعه یک کسب و کار بازارآفرین ( Market – Creating Business) ارائه می‌گردد.‌

●نوآوری ارزش : سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی

خالقان اقیانوس‌های آبی به طرزی شگفت‌آور، رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار نداده و از رویکرد الگو بردای از بهترین‌ها (محک‌زنی) استفاده نمی‌کنند. در عوض آنها یک منطق استراتژیک متفاوت را دنبال می‌کنند که ما از آن با نام نوآوری ارزش (Value Innovation) یاد می‌کنیم.

نوآوری ارزش، برروی هر دو مولفه  نوآوری و ارزش تاکید یکسانی می‌نماید.

ارزش‌آفرینی شرطی لازم برای موفقیت شرکت بوده اما برای (برجسته) ماندن در بازار کافی نیست.

نوآوری بدون ارزش نیز، شرکت را به سمت فناوری محوری، پیشگامی در بازار و آینده نگری متمایل ساخته و بدین‌ترتیب چیزهایی که برای خریداران قابل پذیرش بوده و آنها حاضرند تا در قبال آنها پول پرداخت کنند، فراموش می‌شود.

نوآوری ارزش تنها هنگامی به وقوع می‌پیوندد که شرکت‌ها مولفه نوآوری را با وضعیت قیمت، مطلوبیت و هزینه همسو کنند.

شرکت‌هایی که در جستجوی آفریدن اقیانوس‌های آبی هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژی کاهش هزینه و تمایز پیروی کنند.

شکل 1-2 پویایی تمایز – کاهش هزینه را به منظور پی‌ریزی استراتژی نوآوری ارزش به تصویر کشیده است. نوآوری ارزش در ناحیه‌ای اتفاق می‌افتد که در آن اقدامات شرکت و تصمیمات مدیریتی همزمان هم ساختار هزینه شرکت را بهبود بخشد و هم ارزش قابل ارائه به خریداران را فزونی بخشد. با حذف و کاهش، افت هزینه اتفاق می‌افتد. با افزایش و ایجاد مولفه‌ها و عناصری که صنعت هیچگاه آنها را عرضه نکرده است، ارزش قابل ارائه به خریداران افزایش پیدا می‌کند. با گذشت زمان، استراتژی ایجاد ارزش – که در برگیرنده ارزش قابل ارائه به مشتری و ارزش به وجود آمده در اثر نقش شرکت است – حجم فروش را بالا برده و بدین‌ترتیب با پدیدارشدن اقتصاد مقیاس، هزینه‌ها بیش از پیش کاهش پیدا می‌کنند.

شکل 1-2

 

در شکل 3-1 مشخصه‌ها و ویژگی‌های کلیدی استراتژی اقیانوس آبی و قرمز به شکل خلاصه نمایش داده شده است.

شکل 1-3

منبع: کتاب استراتژی اقیانوس آبی(چان کیم و رنه مابورن)

استراتژی اقیانوس آبی

از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد

پرش به: ناوبری، جستجو

در متن این مقاله از هیچ منبع و مأخذی نام برده نشده‌است. شما می‌توانید با افزودن منابع برطبق اصول اثبات‌پذیری و شیوه‌نامهٔ ارجاع به منابع، به ویکی‌پدیا کمک کنید. مطالب بدون منبع ممکن است در آینده مورد چالش قرار گیرند و زدوده شوند.

در سال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان راهبرد اقیانوس آبی که حاصل کار بیست ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا بود، منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیونها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می باشد. در عین حال مجموعه ای از متدولوژِ‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می دهد.

مقدمه

پارادایم رقابت در فضای کسب و کار، بر ذهن بسیاری از مدیران امروز جهان سیطره دارد، مدیران تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم نیازمند دیگر گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است.

نویسندگان کتاب راهبرد اقیانوس آبی معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. در یک کلام به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود.

در ادبیات راهبرد و در مبحث دیدگاه مبتنی بر منابع، همین نگاه را با لغات و اصطلاحات دیگری مشاهده می کنیم. اما آنچه این کتاب را ارزشمند می سازد ارائه چارچوب‌های عملی و تحلیلی، علی الخصوص برای تدوین راهبرد برای محیط‌های متلاطم نظیر ایران است.

چان‌کیم و رنه موبورنه، نویسندگان این کتاب انقلابی در عرصه‌ی مدیریت و استراتژی سازمان، رویکردی بدیع را در عرصه‌ی کسب‌و‌کار مطرح می‌نمایند. آن ها با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه‌ی تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه‌ی رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتاً شکل گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌‌‌‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌و‌کار در شرایطی مسالمت آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه‌ی اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. از آن‌جا که این کتاب بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه‌ی کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، مطالعه‌ی آن می‌تواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان قراردهد. درس‌های مدیریتی بیشتر استراتژی های سازمان‌ها برگرفته از مدل‌های نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است. وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم‌ می‌شوند، صحنه‌ی مبارزه شلوغ می‌شود و همه‌ی طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند. کسب‌وکارهایی نظیر تلفن‌همراه و بیوتکنولوژی، سی‌سال پیش اساساً وجود نداشتند و این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.

هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلا وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آن‌ها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند.

با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، به مشتریان خود "ارزش نوآورانه" ارائه کنید. این ارزش نوآورانه چیزی جز محصول پیشرفته همراه با صرفه‌ی اقتصادی برای مشتری نیست. همیشه جلیقه‌ی نجات داشته باشد. گام های ششگانه‌ی پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی که در زیر برشمرده می‌شوند، پرمخاطره هستند.

گام‌ اول: گام اول بازسازی مرزهای بازار است. در این گام باید چارچوب‌ها و مفروضات حوزه کسب‌وکار خود را به چالش گرفته و آن‌ها را دوباره تعریف کنید.

گام دوم: در گام دوم باید بر تصویر بزرگ تمرکز کنید. این به آن معناست که نباید خود را آنقدر درگیر آمار و ارقام کنید که از مسائل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار خود غافل شوید.

گام سوم: گام سوم، فراتر رفتن از تقاضای فعلی است. برای این‌کار باید به جای آن که صرفاً بر برآورده‌کردن نیازهای فعلی مشتریان تمرکز کنید، به آینده نظر داشته باشید و مشتریان بالقوه و نیازهای آتی آن‌ها را مورد تحلیل قراردهید.

گام چهارم: گام چهارم، رعایت توالی استراتژیک است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه قصد ارائه‌اش را دارید، به سوالاتی همچون "چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟"، "آیا قیمت آن مناسب است؟"، " آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود دارد؟" پاسخ دهید.

گام پنجم: گام پنجم، چیرگی بر موانع سازمانی است و این موانع عمدتاً ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه‌ی جدیدی از کسب‌و‌کار است که با ادبیاتی متفاوت اداره می‌شود.

گام ششم: گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است. برای این منظور بهتر است اجرای استراتژی را در چهارچوب یکی از فرایندهای شرکت خود درآورید. همچنین ضروری است با توجه به ماهیت مخاطره‌آمیز ورود به این عرصه، فضایی از اعتماد را در درون سازمان ایجاد نموده و آن را تحکیم بخشد.

فهوم رنگ‌ در استراتژی

فضایی که شرکتها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانوس قرمز را شکل می‌دهد. در این عرصه، محدوده‌ فعالیت صنایع تعریف‌شده و پذیرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف شده هستند. شرکتهایی که در این فضا با هم رقابت می‌کنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا در واقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش می‌دهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد. از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام‌: اقیانوس‌آبی وجود دارد. اقیانوس‌ آبی به تمامی صنایع و شرکتهایی گفته می‌شود که امروزه وجود ندارند؛ بازاری که ناشناخته است و رقبا آن را تسخیر نکرده اند. تقاضا بیشتر از آن چیزی است که بر سر آن جنگی باشد. فرصتهای زیادی برای رشد سریع و سودآور وجود دارند. در این عرصه، رقابت خیلی تعریف شده و معین نیست، زیرا قواعد بازی هنوز تدوین نشده‌اند. مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. در واقع اقیانوس‌آبی، استعاره از بازاری بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش (Value Innovation)استوار است. اقیانوس‌آبی زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت ارزش‌های همزمان برای خود و مشتریانش ایجاد می‌کند. نوآوری در محصول(کالا یا خدمات) یا شیوه‌ ارایه‌ این محصولات، موجب خلق ارزش برای بازار می‌شود. همزمان، فعالیت‌هایی که دارای ارزش کمتری برای بازار حال و آینده هستند، از گردونه خارج می‌شوند. ایده‌ اقیانوس‌آبی ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هیل در دانشگاه ایالتی میشگان ارائه شد. وی ادعا کرد که ایده‌ پورتر ناقص است، زیرا تمایز می‌تواند به معنای رهبری هزینه باشد و شرکتی که محصول خود را با قیمت پایین‌تر ارائه کند در واقع وجهی از استراتژی تمایز را داراست. وی خاطر نشان می‌سازد که شرکتها برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، باید ترکیبی از استراتژیهای رهبری هزینه و تمایز را به کار برند(Hill, 1988). پروفسور ریدراسترال و نورداستورم نیز این موضوع را مطرح‌ کرده‌اند. آنها ادعا می‌کنند: استراتژی رقابت پذیری ره به جایی نمی‌برد و شرکتها نیاز به استراتژیهایی دارند که شور وهیجان ایجاد کنند (Nordstrom and Ridderstrale, 1999). این نظریه یا استراتژی اقیانوس‌آبی، از بعضی جهات مانند یکدیگر هستند. برای مثال عوامل‌رقابت در استراتژی اقیانوس‌آبی همان تعاریف ابعاد محدود و نامحدود ارایه شده توسط ریدراسترال و نورداستورم بوده است، یا اینکه هر دو به این موضوع تاکید دارند که شرکتها به بازی متفاوت با رقبا نیاز دارند.

استراتژی اقیانوس‌آبی در برابر استراتژی‌ رقابتی

استراتژی‌ رقابتی یا همان استراتژی اقیانوس‌قرمز، برای عملکرد برتر و پایدار شرکت لازم است ولی کافی نیست و شرکتها باید به مسائلی فراتر از رقابت بپردازند؛ مسائلی که برای آنها رشد و سوددهی بیشتر و بقا را به ارمغان بیاورد و این همان مفهوم استراتژی اقیانوس‌آبی است. استراتژی‌های رقابتی فرض را بر این می‌گذارند که شرایط ساختاری صنایع مختلف معین بوده و این شرکتها چاره‌ای جز رقابت با یکدیگر ندارند. در این فضای رقابتی، شرکتها سعی دارند با ایجاد مزیت‌های رقابتی انحصاری خود، یا گاهی حتی با تقلید، بر رقبا فایق آیند و سهم بیشتری از بازار را از آن خود کنند. این همان بازی مجموع صفر (Zero Sum Game) است که در آن یکی برنده و دیگری بازنده خواهد بود. بنابراین رقابت یا همان طرف عرضه‌ معادله، تعریف و تعیین متغیرهای استراتژی است، به این معنا که قیمت و ارزش با جایگزین‌شدن یکدیگر و ترکیبی مناسب باعث ایجاد تمایز برای شرکت می‌شوند، زیرا سود کل شرکتهای مشغول در یک صنعت، بستگی به عوامل ساختاری آن صنعت دارد و شرکتها به‌طور معمول سعی می‌کنند به‌جای خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسیم یا تصاحب کنند. در اقیانوس‌قرمز، رشد و سوددهی به‌شدت محدود است و شرکتها سعی می‌کنند در این فضای محدود سهم خود را به دست آورند(Porter, 1980). از سوی دیگر استراتژی اقیانوس‌آبی بر این فرض استوار است که محدوده‌ها و ساختار صنعت به‌طور کامل تعریف و تعیین نشده‌اند و توسط بازیگران صنعت قابل بازسازی یا نوسازی هستند. فرض کنیم محدودیت‌های بازار و ساختار تنها در ذهن مدیران است، آنگاه افراد دیگراندیش و عمل‌گرا سعی می‌کنند که این مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه این افراد، تقاضای بزرگی خارج از این بازار فعلی، در جایی دیگر وجود دارد که باید به آن دست یابند. معما در اینجاست که چگونه می‌توان آن را ایجادکرد. این یک تغییر مسیر ناگهانی است. تغییر از نگاه عرضه به نگاه تقاضای بازار. تغییر از یک فضای رقابتی به یک فضای نوآوری؛ به فضایی از بازار که در آن تقاضاهای نهفته‌ای وجود دارند که با نوآوری باید کشف شوند و ارزش ایجادکنند. این، یعنی استفاده توامان از استراتژی رهبری هزینه و تمایز. این یعنی شکستن قواعدبازی و ساختارهای کهنه و بازنویسی مجدد قواعد جدید و ایجاد ساختارهای نو. خلق ارزش در بازی جدید از راه گسترش بخش تقاضای اقتصاد به دست می‌آید، در این بازی مفهوم برنده-‌بازنده مطرح نیست و بازی از حالت بازی مجموع صفر خارج می‌شود و کارآفرینان عصرجدید می‌توانند با شکستن الگوها و ساختارهای موجود، بینشی آینده‌نگر را خلق‌کنند.نوآوری ارزش به‌طور یکسان بر ارزش و نوآوری تاکید دارد. ارزش بدون نوآوری به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقیاس بزرگ است؛ چیزی که ارزش را بهبود می‌بخشد اما برای بقای شرکت در فضای بازار کافی نیست. نوآوری بدون ارزش، سبب تکنولوژی‌گرایی، پیشگامی در بازار یا آینده‌نگری می‌شود، که اغلب فراتر از انتظارهای خریداران است. در این حالت، باید بین نوآوری ارزش، که متضاد با نوآوری تکنولوژی و پیشگامی در بازار است، تفاوت قائل شویم. نوآوری ارزش، تنها هنگامی روی می‌دهد که شرکتها نوآوری را با بهره‌وری، قیمت و هزینه همسو کنند. اگر آنها در همسوسازی ارزش با نوآوری شکست بخورند، آنگاه نوآوران تکنولوژی و پیشگامان بازار هستند که از این فرصت بهره می‌گیرند. نوآوری ارزش، شیوه نوین تفکر در حوزه‌ تدوین و اجرای استراتژی است که به خلق اقیانوس‌آبی و کناره‌گیری از رقابت منتج می‌شود. نوآوری ارزش زیربنای استراتژی اقیانوس ‌آبی است. به این دلیل آن را نوآوری ارزش می‌نامند که شرکتها به‌جای تمرکز بر مبارزه رقابتی، بر عدم توجه به رقابت متمرکز می‌شوند و این کار را با ایجاد ارزش برای خریداران، شرکت و پس از آن گشودن فضای جدید و بدون رقابت در بازار انجام می‌دهند.

حرکت از اقیانوس قرمز به اقیانوس‌آبی

قلمرو فعلی بازار در استراتژی اقیانوس قرمز، به مثابه سرزمین و میدان جنگی است که رقبا برای تصاحب بخشی از آن با یکدیگر به نزاع می‌پردازند. در این رویکرد مدیریتی، عبارتهایی بر گرفته از حوزه نظامی در بخشهای کسب وکار رایج شده‌اند. پس از جنگ جهانی دوم و پس از دوره‌ای که تقاضای بازار بر عرضه فزونی داشت به دوره‌ای رسیدیم که تقاضای بازارکم و عرضه زیادتر شد. این روند معکوس، منجر به رقابت بین شرکتها برای رشد وبقا شده‌است. فضای رقابتی سختی به وجود آمد و باعث شد استراتژی شرکتها در این دوران بر اساس افزایش سهم بازار و خارج‌کردن رقبا از گردونه شکل گیرد. این فضا کم‌وبیش شکل جنگی به‌خود گرفت که در آن مدیران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان‌ ارشد و استراتژیست‌های نظامی برای کسب اطلاعات به‌روز و لحظه‌ای از دشمن (بخوانید رقبا)، تجزیه و تحلیل آنها در اتاق‌جنگ (بخوانید جلسه هیئت مدیره)، تصمیمهای راهبردی برای شرکت در جهت پیروزی در جنگ و شکست دشمن (بخوانید افزایش رشد و سوددهی‌شرکت وکسب سهم بازار بیشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. این جنگها نتیجه‌ای جز خونریزی و قتل‌عام ضعیف‌ترها و خونین ‌شدن اقیانوس‌قرمز نداشته است. در حالی که در استراتژی اقیانوس‌آبی، کسب وکار در جایی انجام می‌شود که رقیبی نیست. قلمرو محدود نیست و در واقع سرزمین جدیدی باید خلق‌کرد، نه اینکه سرزمین موجود را تصاحب یا تقسیم‌کرد. در این استراتژی، کارآفرینان و شرکتها به ایجاد بازارهای جدید با حاشیه سود بالا تشویق می‌شوند. بدیهی است که این استراتژی ریسک بالایی دارد و سرمایه‌گذاران ترجیح می‌دهند با وجود حاشیه سود بالایی که این استراتژی دارد در انتخاب بین این دو استراتژی همچنان روی استراتژی قرمز تمرکز کنند.همان گونه که پیشتر عنوان شد، شرکتها به دلیل ریسک بالا و نیز هزینه‌های زیادی که باید درحوزه‌ تحقیق و توسعه و نوآوری برای ایجاد تقاضا و بازارهای جدید صرف شود، ترجیح می‌دهند که در اقیانوس‌قرمز بمانند و در بازارهای موجود فعالیت‌ کنند. ولی آن دسته از شرکتها که موفق می‌شوند از اقیانوس‌قرمز، خود را به اقیانوس‌آبی برسانند، چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ همان گونه که بیان شد، مفهوم رنگ آبی، یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا، یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. این نوآوری، تغییر یا تحول را به دنبال دارد. تغییر به معنی تفاوت در شکل و تحول یا جهش به معنی تفاوت در محتوا. در یک سیستم که مجموعه‌ای از اعضا و اجزای به‌هم‌پیوسته با ارتباطهای مشخص و تعریف شده مشغول فعالیت هستند، این تغییر و تحول به چه معناست؟ گاهی شکل کلی سیستم در اثر تغییر دگرگون می‌شود ولی محتوا تغییر نمی‌کند، یعنی اجزا و ارتباطهای یک سیستم، تغییرات جزئی را خواهند داشت. در واقع مدیران امروزی به‌جای تمرکز بر تجزیه و تحلیل محصولات و صنعت موجود، باید روی تحولات بنیادین و حرکتهای جهشی تمرکز کنند. برای این کار نیز باید به ابزارها و تئوری‌های جدید متوسل‌شوند؛ ابزاری که بتواند با تجزیه و تحلیل‌های آینده‌نگر به نوآوری و خلق بازارهای جدید منجرشود. استراتژی اقیانوس‌آبی از شش اصل بنیادین تشکیل می‌شود. چهار اصل نخست؛ برای تدوین استراتژی و دو اصل بعدی برای اجرای استراتژی استفاده می‌شوند. این اصول عبارتند از:

1. مرز‌های بازار را نوسازی کنید
2. بر تصویرکلان تمرکز کنید نه بر اعداد‌.
3. به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید.
4. توالی استراتژیک را درست انتخاب کنید.
5. بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید.
6. استراتژی را اجرایی کنید.

برای هر یک از اصول یاد شده تعدادی متدولوژی، ابزار و چارچوب برای تدوین و اجرای این استراتژی ارائه شده‌است تا از راه یک روش سیستمی و قابل تکرار، بتوان به هدفهای تعیین شده رسید. در زیر به تعدادی از آنها اشاره‌می‌کنیم:

• تابلوی استراتژی، (Strategy Canvas)
• چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
• ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد،
• توالی استراتژی اقیانوس‌آبی،
• نقشه مطلوبیت خریدار،
• چارچوب سه لایه‌ غیرمشتریان،
• رویکرد رهبری پیشتاز ،
• چارچوب چهار مانع سازمانی ،
• اصول سه گانه‌ فرآیندانصاف.

مطالعه موردی (شرکت سیرک دو سولیل)

شرکت سیرک دوسولیل - در زبان فرانسه به معنی سیرک خورشید است - یکی از بزرگترین صادرکنندگان سرگرمی کانادا است. این شرکت در سال 1984 توسط گروهی از اجرا کنندگان نمایشهای خیابانی تاسیس شد. این شرکت هم اکنون حدود 3800 نفر کارمند دارد که 1000 نفر از آنها را هنرمندان تشکیل می‌دهند. هنرمندان معمولا از قهرمانان ورزشی و المپیک و نیز نمایشهای محلی و بومی کشورها انتخاب می‌شوند. این افراد از 40 کشور دنیا هستند که به 25 زبان صحبت می‌کنند. نزدیک به 80میلیون نفر در 100 شهر سراسر دنیا، محصولات این شرکت را تماشا کرده‌اند. هر هفته حدود 135000 بلیت فروخته می‌شود که سالیانه درآمدی بالغ بر 800 میلیون دلار برای شرکت به ارمغان می‌آورد که 20درصد این مبلغ سود است و 70درصد آن نیز برای ایجاد و توسعه نمایش‌های جدید هزینه می‌شود. این درآمد باعث شد تا در سال 2007 مجله فوربس نام گای‌لالیبرته بنیانگذار و مالک شرکت را با رقم درآمد 1.5میلیارددلار با رتبه 664 در بین ثروتمندان جهان معرفی کند. شرکت در سالهای دهه 80 میلادی هر ساله 2 نمایش جدید برگزار می‌کرد، اما در سال 2007 این رقم به 17 نمایش رسید و برنامه شرکت برای سال 2010 این است که به رقم 23 نمایش جدید در سال برسد. شرکت مذکور در کمتر از بیست سال به سطحی از درآمد رسید که بر برادران‌ رینگلینگ و بارنوم‌و بایلی رقیب اصلی صنعت سیرک که بیش از صد سال پیشتاز بودند، پیشی جست. آنچه که سبب می‌شود تا این رشد شتابان به مراتب بیشتر مورد توجه واقع شود این است که رشد مزبور نه در صنعتی جذاب، بلکه در صنعتی رو به افول به‌دست آمد که تحلیل‌های سنتی استراتژیک، قابلیت محدودی را برای رشد آن عنوان می‌کردند. قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان، به‌ ویژه بازیگران و هنرمندان سیرک و نیز، قدرت چانه‌زنی خریداران بالا بود. محصولات جانشین، مانند انواع مختلف سرگرمی‌ها-از سرگرمی‌های خاص زندگی شهری گرفته تا رویدادهای ورزشی و سرگرمی‌های خانگی- بر این صنعت سایه افکنده بود. کودکان به بازی با پلی‌استیشن علاقه بیشتری نشان می‌دادند تا بازدید از یک سیرک دوره‌گرد. در نتیجه، این صنعت از افت قابل ملاحظه و مستمر مخاطب و پس از آن کاهش درآمد و سود رنج می‌برد. همچنین گروه‌های مدافع حقوق حیوانات نیز به استفاده از حیوانات در سیرک به شکل فزاینده‌ای اعتراض می‌کردند. بارنوم‌و بایلی و برادران‌رینگلینگ استانداردی را تنظیم کردند که سیرک‌های کوچکتر رقیب باید از این استاندارد پیروی می‌کردند؛ یعنی حضور تازه واردان نیز با مشکلات زیادی همراه بود. در آن هنگام، صنعت سیرک از نگاه استراتژی رقابتی، جذاب نبود. یکی دیگر از عوامل موفقیت شرکت سیرک دوسولیل این بود که به دنبال کسب پیروزی از راه جذب مشتریان صنعت رو به افول سیرک، که در گذشته برای کودکان عرضه می‌شد، نرفت. این شرکت به‌جای رقابت با سیرکهای دیگر، فضای بازار جدیدی را ایجادکرد که در آن رقابت معنایی نداشت. سیرک دوسولیل گروه جدیدی از مشتریان را در نظر گرفت: بزرگسالان و کارمندان شرکتها و مراجعان فروشگاه‌ها که حاضر بودند برای تجربه‌کردن تفریحات و سرگرمی‌هایی مانند سیرک دوسولیل، بهایی چندین برابر قیمت سیرکهای سنتی را بپردازند. بدین ترتیب، یکی از نخستین برنامه‌های این شرکت با عنوان: ما سیرک را دوباره اختراع می‌کنیم نامگذاری شد. سیرک دوسولیل موفق شد، زیرا دریافت که شرکتها برای موفقیت در آینده، باید رقابت با یکدیگر را کنار بگذارند. تنها راه رقابت، عدم تلاش برای مغلوب ساختن رقیب است. این تابلو، به روشنی عدم پیروی سیرک دوسولیل از منطق رایج سیرک را نشان می‌دهد. این شکل نشان می‌دهد که منحنی ارزش شرکت برادران‌رینگلینگ و شرکت بارنوم‌و‌بایلی، مانند شکل سیرکهای کوچکتر است. تفاوت اصلی آن در این است که سیرکهای منطقه‌ای به دلیل محدودیت منابع، عوامل رقابتی کمتری دارند. بر خلاف آن، منحنی ارزش سیرک دوسولیل متفاوت است. این منحنی، عوامل جدیدی مانند تولیدات چندگانه، محیط نمایشی بهتر، موسیقی و رقص داشت. این عوامل، ساخته‌های کاملاً جدید صنعت سیرک و برگرفته از صنعت سرگرم‌کننده و زنده تئاتر بود. دراین‌حالت، تابلوی استراتژی، به روشنی عوامل سنتی که بر رقابت تاثیر می‌گذارند و عوامل جدیدی را که سبب خلق فضای بازار جدید می‌شوند، تشریح می‌کند. آیا شرکت سیرک دوسولیل با توجه به آنچه که حذف کرد، کاهش داد، افزایش داد و خلق‌کرد، واقعاً یک سیرک است، یا یک تئاتر؟ اگر یک صحنه تئاتر است، چه چیز تولید می‌کند؟ این شرکت، عناصر موجود را بازسازی کرد و درخاتمه به‌طور همزمان اندکی از هرکدام و هیچ یک از آنها را به‌طور کامل دارد. این شرکت، یک اقیانوس‌آبی را از فضای بازار غیر رقابتی و جدید خلق کرد که در صنعت، نامی برای آن نمی‌توان یافت. این گونه تلاش‌ها با ظهور شرکت سیرک دوسولیل تغییرکرد. سیرک معمولی و تئاتر کلاسیک در نظر شرکت سیرک دوسولیل، ارزشی نداشت. در عوض، این شرکت به‌جای پیروی از منطق رقابت، راه‌حل بهتری برای حل مسئله پیدا کرد- ایجاد سیرکی با سرگرمی‌های بیشتر. این شرکت قصد داشت سرگرمی یک سیرک به همراه غنای هنری تئاتر را همزمان به مردم عرضه کند. بنابراین مسئله را دوباره تعریف کرد. شرکت توانست با شکستن موانع بازار تئاتر و سیرک، درک تازه‌ای از مشتریان سیرک و غیرمشتریان به دست آورد: یعنی مشتریان تئاتر بزرگسالان. سه گروه غیرمشتری وجود دارند که قابل تبدیل به مشتری هستند. تفاوت آنها به طور عمده مرتبط با فاصله نسبی آنها از بازار شماست

• نخستین گروه غیرمشتریان در نزدیک بازار شما قراردارند. آنها در لبه بازار مستقرهستند. آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعتی خاص را فقط برحسب‌نیاز خریداری‌می‌کنند ولی از لحاظ فکری مشتری قلمداد نمی‌شوند. آ‌نها مترصد فرصتی هستند تا این صنعت را ترک‌کنند. با این وجود، اگرجهش ارزش اتفاق‌بیفتد و جذابیت صنعت نزد آنها بیشتر شود، نه تنها باقی‌خواهند‌ماند، بلکه تناوب خرید آنها نیز زیاد خواهد شد و بدین ترتیب تقاضاهای بالقوه‌ زیادی را مطرح خواهند‌کرد.
• گروه دوم از غیرمشتریان افرادی هستند که از مصرف محصولات عرضه‌شده‌ صنعت شما، خودداری می‌کنند. اینها خریدارانی هستند که محصولات عرضه‌شده‌ را به عنوان گزینه‌ای برای برآورده‌کردن نیازهای خود دیده، ولی به آن رای نداده‌اند.
• گروه سوم از غیرمشتریان، در دورترین نقطه از بازار شما قرار دارند. آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه به محصولات بازار شما به عنوان یک گزینه توجه‌نداشتند. شرکتها می‌توانند با تمرکز به مشترکات کلیدی بین این غیرمشتریان و مشتریان موجود، راههایی را برای جلب آنها به بازار جدیدشان پیداکنند.

این سیرک بخشی از رشد خود را مرهون جذب افراد از دیگر فعالیت‌هایی بود، که هم از لحاظ شکل و هم عملکرد، متفاوت بودند. در حالی که سایر سیرکها بر ارائه نمایش حیوانات، استخدام ستاره‌های هنری و مطرح در نمایش‌های مختلف و پرش از حلقه تمرکز داشتند، شرکت سیرک دوسولیل هیچ یک از این کارها را انجام نداد. این کارها در صنعت سیرک سنتی رایج بود. به کارگیری حیوانات باعث افزایش نارضایتی همگان شده بود. به‌علاوه، حرکات حیوانات یکی از گرانترین بخشها بود، نه تنها هزینه خود حیوانات، بلکه آموزش، نگهداری، هزینه‌های درمانی، حمل‌ونقل و بیمه را نیز شامل می‌شد. به همین گونه، در حالی که صنعت سیرک بر هنرمندان متمرکز بود، در اذهان مردم منظور از ستاره‌های هنری، هنرمندان و ستاره‌های سینما بودند. باز هم در اینجا، دستمزد آنها بالا بود و تماشاگران چندان احساس رضایت نداشتند. سیرک سنتی سه عامل کلیدی داشت: خیمه، دلقک و حرکات آکروباتیک کلاسیک. سیرک دوسولیل دلقکها را نگه داشت اما نقش آنها را از ارائه شوخی‌های خنده‌دار به شکلی فریبنده‌تر و جذاب‌تر، تغییر داد. این شرکت، زرق و برق چادر خیمه را بیشترکرد؛ عاملی که بسیاری از سیرکها از آن صرفنظر کرده‌بودند و به‌جای آن به اجاره محل مبادرت می‌کردند. ملاحظه می‌کنید که این عامل منحصر به فرد، طلسم سیرک را شکست. سیرک دوسولیل با نمادی از سیرک کلاسیک و با استفاده از مبلهای راحتی در محیطی تمیزتر، ایجاد راحتی بیشتر و چادر خیمه‌ای که یادآور سیرکهای بزرگ و حماسی بود، تــوانست سیرک متفاوتی بسازد. دیگر از گـردوغبار و نیمکت‌های سفت و محکم برای نشستن خبری نبود. آکروباتها و بندبازها باقی ماندند، اما نقش آنها با ورود سـایر هنرمندان کم‌رنگ شد. به‌علاوه، با ارائه مفهوم چند محصولی و توجیه حضــور متناوب مردم در سیرک، تقاضا را افزایش داد. خلاصه اینکه، سیرک دوسولیل بهتــرین‌های سیرک و تئاتر را ارائه داد و هر چیز دیگر را حذف‌کرد، یا کاهش‌داد. بدین ترتیب این شرکت، اقیانوس‌آبی را خلق و شکل جدیدی از سرگرمی زنده را ابداع کرد؛ یک سرگرمی جدید که به طــور بارزی از سیرک سنتی و تئاتر متمــایز بود. همزمان، این شرکت با حذف بسیاری از عناصر پر هزینه، هزینه‌های خود را کــاهش داد و توانست به تمایز و هزینه پایین به‌صورت توامان برسد. شرکت مذکور از دیدگاه استراتژی، بلیت‌ها را براساس قیمت بلیت تئاتر قیمت‌گذاری کرد. بدین ترتیب قیمت بلیت را در صنعت سیرک افزایش داد و مشتریان بزرگسالی را که به قیمت‌های بلیت تئاتر عادت داشتند، جذب کرد. توجه همزمان بر استراتژی‌های تمایز و هزینه به‌عنوان هسته اصلی تجربه‌ای در بازار سرگرمی بود که این شرکت آن را خلق کرد. در آن زمان، همه سیرک‌ها بر الگوبرداری از یکدیگر و بیشینه‌کردن سهم خود در بازار متمرکز بودند. آنها سعی داشتند که از مربیان خبره‌تر استفاده کنند. این استراتژی، بدون اینکه تجربه سیرک را تغییر دهد هزینه را بالاتر می برد. در نتیجه هزینه‌ها زیاد می‌شد بدون اینکه درآمد افزایش یابد و تقاضا کاهش می‌یافت. این امر سبب شد تا مفهوم جدیدی از سیرک شکل گیرد. مفهومی که انتخاب ارزش یا هزینه را از میان برداشت و اقیانوس‌آبی، فضای بازار جدید را خلق کرد. سیرک دوسولیل قانون بهترین تجربه صنعت سیرک را شکست و با بازسازی عناصر و محدوده‌های صنعت موجود، به تمایز و هزینه پایین توأمان دست پیدا کرد.

نتیجه گیری

خلق اقیانوس آبی فرایندی پویاست. به محض اینکه شرکتی اقیانوس‌آّبی را خلق‌می‌کند و پیامدهای عملکرد برتر آن مشخص می‌شود، دیر یا زود مقلدان ظاهرمی‌شوند. پرسشی که مطرح می‌شود این است که آنها چقدر دیرتر یا زودتر می‌رسند؟ یا به عبارتی، تقلیداز اقیانوس‌آبی تا چه اندازه آسان یا دشوار است؟ به هرحال، تقریباً هر استراتژی اقیانوس‌آّبی تقلید خواهدشد. ازآنجایی که مقلدان سعی‌دارند سهمی از اقیانوس‌آبی شما را به‌چنگ‌آورند، شما هم به‌طور عادی اقدامات تدافعی را برای حفظ مشتریان خود به‌کار خواهید بست، اما معمولا مقلدان مقاومت‌می‌کنند. شاید با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتارشوید و برای رقابت‌جدید مبارزه‌ کنید. باگذشت ‌زمان، شاید عامل‌رقابت و نه خریدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژیک شما را تسخیرکند. اگر در چنین موقعیتی قرار بگیرید، شکل اصلی منحنی‌ارزش شما با رقابت، همگرا خواهد شد. برای دوری کردن از دام ‌رقابت، باید بر منحنی‌های ارزش در تابلوی ‌استراتژی نظارت ‌داشته ‌باشید. نظارت بر منحنی‌های ارزش تعیین ‌می‌کند که چه‌هنگام به نوآوری ‌ارزش بپردازید و چه زمانی این‌کار را انجام ندهید و به شما هشدار می‌دهد در زمانی‌که منحنی‌ارزش با رقبا در حال همگرایی است در خارج از اقیانوس‌آبی قرار گرفته‌اید. وقتی رقابت تشدید می‌شده، عرضه بر تقاضا فزونی می‌گیرد، رقابت خونین آغاز می‌شود و اقیانوس، ‌قرمز خواهد شد؛ زیرا منحنی‌های ارزش رقبا با منحنی‌های ‌ارزش شما همگرا شده‌ است. در این ‌حالت، برای ایجاد نوآوری‌ارزش جدید، اقدام کرده، و اقیانوس جدید دیگری را خلق کنید. بنابراین با ترسیم منحنی ‌ارزش بر روی تابلوی استراتژی و ترسیم متناوب منحنی‌های ارزش رقبا در مقابل منحنی‌های ارزش خود، می‌توانید به اندازه‌ تقلید و میزان همگرایی منحنی‌ارزش پی ببرید.

برچسب‌ها: کارگاه آموزشی کاربردی و اجرایی استراتژی های اقیان, Blue Oceans

        

Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;}